Текучесть кадров

Текучесть кадров в организации – одна из базовых HR-метрик. Если оставлять показатель, отражающий частоту увольнений за определенный период без отслеживания, то организовать эффективный подбор персонала будет достаточно проблематично. Сотрудники HR-службы просто не будут успевать набирать новых специалистов.

Читайте, в чем заключается текучесть кадров, какой показатель считается оптимальным для бизнеса, как повлиять на отток персонала из организации.

Что обозначает понятие текучести кадров

Интенсивность, с которой специалисты по каким-то причинам покидают компанию, называют текучесть кадров. Если увольнение происходит по инициативе работодателя, то не все кадровые службы относят его к этому определению. По мнению нашего эксперта, это неверный подход. Не учитывая такие случаи, управление компании может допустить ошибки в организации основных бизнес-процессов. Поэтому, вне зависимости от причин увольнения, каждый случай должен был включен в расчет коэффициента.

К примеру, качество работы сотрудника может заметно ухудшиться из-за изменений личных обстоятельств. В результате его увольняют. Обе стороны будут не правы. Работнику нужно было заранее рассказать о появившихся проблемах, и тогда работодатель мог бы относиться лояльнее к его труду. Использование крайних мер было бы исключено. В связи с этим, можно сделать вывод, для расчета показателя текучести учитывают увольнение по любой инициативе.

Виды текучести кадров

Когда сотрудник приходит к пониманию, что он полностью реализовал себя в компании и по какой-то причине в ней больше не развивается, он задумывается об увольнении. Как показывает практика, время работы на одной должности в среднем составляет около 2 лет, а на руководящей должности – 5 лет. Эти цифры условны, каждый случай нужно рассматривать в отдельности. По статистике, сложно спрогнозировать время работы на одной позиции сотрудников сферы розничной торговли. Там всегда большая текучка кадров.

К естественной текучести также относят:

• выход в декрет и возвращение на работу после него;
• выход на пенсию.

При отсутствии карьерного роста или увеличения зарплаты у работника появляется естественное желание поменять работу. В новом месте, возможно, у него появятся перспективы. Смена работы в этом случае поможет не останавливаться в развитии.

Адаптивная

Если увольнение сотрудника происходит в период его испытательного срока на новом месте, то речь идет об адаптивной текучести. Средние сроки:

• 3 месяца для обычного персонала;
• 6 месяцев для руководящего состава.

Не все компании концентрируют внимание на этом виде текучести, потому что считают ее частью воронки подбора персонала. Период испытательного срока помогает компании понять, подходит ли конкретный человек на вакантное место. Но и сам гражданин получает возможность убедиться, насколько данный работодатель устраивает лично его. Поэтому увольнение по собственному желанию в период испытательного срока может быть нормой.

При этом высокий коэффициент текучести среди новых сотрудников часто свидетельствует об ошибках в подборе. Также это указывает на недостаточную включенность нанимающего менеджера.

Комментарий эксперта. Советуем заниматься полноценной адаптацией сотрудника, если вы заинтересованы в нем. Но при испытательном сроке у действующего персонала нет времени заниматься введением новичков в курс дела на постоянной основе. Это может увеличить показатель текучести кадров.

Активная

Когда сотрудник увольняется, не успев реализовать потенциал в компании, мы наблюдаем пример активной текучести кадров. Такие уходы чаще всего связаны с личностными конфликтами и отсутствием возможности и незакрытыми потребностями. К примеру, человека может устраивать коллектив, но он не может найти общий язык с начальством. Или сотрудник доволен всем, кроме уровня дохода.

Пассивная

Когда человек пишет заявление на увольнение по собственному желанию, но оно происходит по вынужденным мерам, мы рассматриваем случай пассивной текучести кадров. По сути, работодатель инициирует уход сотрудника, хотя формально он увольняется сам. Это бывает при ужесточении условий труда, при отказе повышать оклад, при отсутствии понимания со стороны руководства.

О пассивной текучести часто говорят в период, когда происходит оптимизация существующих бизнес-процессов. В это время отдел персонала пересматривает штатное расписание и обязанности работников. Это делается для увеличения объемов продаж и с целью повышения доходов компании. Вынудить сотрудника на увольнение могут из-за сокращения штата, преднамеренное нарушение трудового законодательства или организации внутренних процессов компании.

Текучесть кадров в зависимости от категорий персонала

Часто текучесть кадров отмечается в определенных категориях должностей. Чтоб понять, какой объем увольнений соответствует каждой категории, штат сотрудников подразделяют на:

• обычный персонал (рабочие, служащие) – как правило, наблюдается высокая текучесть;
• менеджеры среднего звена;
• руководство компании.

В связи с повышенным уровнем стресса и особенностями организации работы, большая текучесть наблюдается в сфере розничной торговли. Речь идет, прежде всего, о линейном персонале. Когда коэффициент увольнений руководящего состава становится таким же, стоит выявить проблемы в организационных вопросах.

В структурных подразделениях

Для определения показателя текучести рассматривают каждый отдел компании. В идеале количество сотрудников, уволившихся за конкретный период времени, должен быть одинаковым в каждом подразделении. Исключением являются отделы розничных продаж. В них допустим повышенный коэффициент. При условии, что коэффициент текучести в одном департаменте заметно превышает этот показатель в других отделах, нужно выявить проблему в системе.

В зависимости от стажа

Чтобы проанализировать текучесть кадров, учитывают стаж сотрудников, покидающих место работы. Какие временные рамки трудоустройства рассматривают:

• менее 12 месяцев;
• 1-3;
• 3-5;
• более 5 лет.

Этот анализ поможет отделу кадров и руководству понять, как долго им удастся удержать работников для реализации потенциала. В разных сферах можно привести такие примеры:

1. Линейный персонал при соблюдении условий труда и предоставлении конкурентоспособной зарплаты работает на одном месте около 2 лет.
2. Специалисты IT-компаний – не менее 3-х.
3. Руководящий состав – от 5 и выше.

Совет эксперта. При выявлении отклонений от нормы проведите опросы по определению вовлеченности персонала в трудовой процесс. Эта метрика считается очень важной для анализа и планирования HR стратегии. Показательным также является индекс лояльности сотрудников. Он укажет на их удовлетворенность.

В зависимости от причин ухода с работы

Чтобы определиться с этим показателем, каждый случай увольнения следует разбирать отдельно. Благодаря этому можно будет понять, как улучшить условия труда или оптимизировать бизнес-процессы для достижения более долгой работы специалистов в одном месте. Эффективно вести учет увольнений, в котором сотруднику HR-отдела нужно указывать причины ухода каждого работника.

Наиболее показательными метриками являются общая текучесть персонала и уход сотрудников до окончания испытательного срока. Остальные виды требуют более глубокого анализа, который поможет проанализировать ситуацию в целом.

Основные причины текучести

Увольнение сотрудника нужно рассматривать с позиции, чем конкретно оно мотивировано. Уход с работы происходит вследствие личного выбора или решения руководящего состава.

Причины текучести кадров, обусловленной личными мотивами:

1. Желание сотрудника открывать новые горизонты и профессионально расти на новом месте в связи с тем, что в этой компании он успел реализовать свой потенциал.
2. Потребности остаются неудовлетворенными: недостаточный уровень зарплаты, неинтересные задачи, которые приходится решать.
3. Непринятие корпоративной культуры. Невозможность наладить общение с токсичными коллегами.
4. Получение более выгодного предложения о работе.
5. Необходимость переезда по личным обстоятельствам. Режим удаленной работы по каким-то причинам невозможен.

Причина увольнения может быть обусловлена решением руководства. В некоторых случаях ее мотивируют оптимизацией бизнеса и вынужденным сокращением штата. Иногда компания изменяет приоритеты проекта, в связи с чем, появляется необходимость набора специалистов с другим уровнем мастерства и набором скиллов. Руководство вынуждено поднимать вопрос об увольнении, когда работник не справляется с обязанностями или регулярно нарушает дисциплину.

Понятие коэффициента текучести и в чем его необходимость

Важным показателем, который характеризует уровень текучести, является соотношение количества людей, уволившихся за определенный период, к общему числу сотрудников. Коэффициент рассчитывается в процентах.

Для анализа текучести этот показатель рассчитывают ежеквартально, раз в полгода или в год. Частоту определяют HR-отдел и руководящее звено. Нет смысла считать его чаще, потому что в результате можно получить малоинформативные данные. К примеру: по статистике после Нового года и в конце весны увольнения происходят реже, чем в другое время. Это объясняется предоставлением в некоторых компаниях 13 зарплаты или годового бонуса. В мае люди начинают активно планировать свои отпуска и не спешат менять работу, даже если в ней не все устраивает.

Для чего нужно рассчитывать коэффициент:

• чтобы проанализировать уровень комфорта работы в компании;
• для понимания, насколько хорошо развит бренд;
• для поиска эффективных механизмов удержания сотрудников;
• для реализации масштабных задач благодаря сотрудничеству со специалистами высокого уровня профессионализма.

Рассчитывают коэффициент по формуле:

K = Количество увольнений за определенное время/ Количество сотрудников в компании * 100%

Принятые нормы

Когда говорят о нормативных показателях, принимают во внимание сферы бизнеса и разные категории должностей.

Какие коэффициенты считаются оптимальными по сферам бизнеса:

1. Компании, деятельность которых направлена на разработку инновационных технологий – 18%.
2. Розничные продажи и HoReCa – от 45-50%.
3. Фармацевтика и производство разных товаров – от 25-30%.

В зависимости от занимаемых должностей выделяют такие нормы текучести кадров:

1. Массовый персонал с низким уровнем квалификации – от 30-50%.
2. Линейные сотрудники – до 30%.
3. Руководящий состав – от 2-10%.
4. Топ-менеджеры, возглавляющие компанию – 0-2%.

Нельзя не отметить зависимость текучести кадров от стабильности экономической ситуации в стране и мировых новостей. Под воздействием негативной информации поток увольнений может резко возрасти, что скажется негативно на производительности компании и увеличении объемов работ отдела кадров. При стабилизации обстановки – коэффициент, как правило, опускается до средних показателей.

Как сокращать коэффициент текучести

С какими последствиями сталкивается бизнес при увеличении текучести кадров выше нормы:

• Невозможность сделать грамотный анализ о развитии компании из-за частой смены персонала.
• Трата времени и материальных ресурсов на подбор новых работников.
• Сложности с выполнением стратегических планов.
• Потеря прибыли из-за невозможности по максимуму использовать потенциал.

Есть экспертное мнение, что на текучесть можно не обращать внимания, если компании удается достигать намеченных целей. Увеличение объемов продаж и рост прибыли иногда бывают возможны даже при высоком уровне текучести кадров. Такие примеры можно наблюдать в розничной торговле.

Что нужно для уменьшения текучести:

• На этапе собеседований давать кандидату наиболее полную информацию о целях и внутренних процессах компании. Это нужно сделать, чтобы избежать завышенных ожиданий и избавить себя от поиска нового сотрудника в ближайшее время.
• Подходит ли кандидат по корпоративной культуре оценивают при найме. Человек может быть профессионалом высокого уровня, но из-за отсутствия комфорта в коллективе, он не сможет долго продержаться на должности.
• Соблюдение ТК РФ – гарант надежности работодателя.
• Привлечение к работе с новыми сотрудниками руководителей отделов. Погружение в процесс работы не должно вызывать негатив, при этом важна его эффективность. Сотрудник должен чувствовать, что компания заинтересована, чтобы на конкретной должности работал именно он.
• Заранее продумать уровни развития сотрудника. Долгое сидение на одном месте может стать причиной быстрого выгорания и малой эффективности.
• Создание системы нематериальной мотивации.

Даже при повышенном коэффициенте можно добиться высокого уровня клиентоориентированности и лояльности к покупателям. Однако при понижении этого показателя доля вероятности успешности бизнеса гораздо выше.

Заключение

• Благодаря введению электронного документооборота работодателю удается снизить затраты на трудоустройство сотрудников. Это касается печати, хранения документов и их пересылки. В компаниях, где выявлена большая текучесть кадров, можно использовать для обработки данных по ушедшим и вновь принятым сотрудникам искусственный интеллект. В результате сотрудники HR-службы будут тратить меньше времени и сил на рутину.
• После введения электронного документооборота HR-процессы станут более прозрачными для сотрудников компании. При помощи таких нововведений вы обеспечите быстрое согласование документов и исключите их потерю.
• Если на рынке труда дефицит специалистов, которые обладают исключительными навыками и знаниями, нужными вашей компании, трудоустройство без использования бумажных документов повышает имидж компании.

Список источников

• Трудовой кодекс РФ (скачать)
• Федеральный закон № 152-ФЗ (скачать)
• Федеральный закон № 98-ФЗ (скачать)
• Федеральный закон № 426-ФЗ (скачать)